Van Schillemans tot Klett

1987 was voor uitgevers een turbulent jaar. En natuurlijk had ook Thieme de fusies en acquisities in binnen- en buitenland opgemerkt.¹ Toch bleef de directie kalm. Ze meende dat grote uitgeverijen nogal eens de neiging hadden “te ontaarden in te grote bureaucratische organisaties waarin het uitgeven als creatieve activiteit ondergeschikt lijkt te worden aan tijdrovende besluitvormingsprocessen en procedures.”²
In Zutphen bleven ze voorstander van het eigen model: samenwerking tussen “alerte uitgevers met kennis en gevoel voor de markt enerzijds en energieke en kundige auteurs anderzijds.”³ Kleinschalig blijven dus.⁴

Thieme kreeg in dat jaar een andere, zakelijker, structuur. Een beheer-BV fungeerde nu als moedermaatschappij van twee werkmaatschappijen: de uitgeverij en de drukkerij.⁵ Thieme’s directie bestond uit interim-directeur Hans Emeis, directeur-uitgeverij Karel Schillemans (1933-2016) en diens neef Cees Schillemans (1941), directeur van de drukkerij. 

Thieme hield rekening met een krimpende markt. De koers was: op peil houden en zo mogelijk groeien met educatieve uitgaven. Dat was lastig vanwege de slinkende aantallen leerlingen in het basis en voortgezet onderwijs.⁶ Om de kansen op succes te vergroten, nam Thieme meer uitgevers in dienst en bleef ‘alert’ op acquisities.⁷

Frisse wind

Zowel de plannen als de alertheid kwamen voor een groot deel uit de koker van uitgever Ria Derks (1957), destijds 30 jaar. In 1983 was zij als assistent-uitgever gestart bij Thieme in Zutphen. In korte tijd had Derks in dit nogal ouderwetse bedrijf het uitgeefvak geleerd.⁸
Thieme draaide destijds financieel uitstekend, vooral ook dankzij het duo Eggermont en Hoekstra. Vanaf de jaren zeventig maakten zij furore met aangepaste taalmethodes uit Zweden.⁹ Maar Ria Derks vond dat het gerenommeerde fonds en de goede cijfers de verouderde manier van werken camoufleerden:

Er was geen redactie, er was geen vormgeving, en marketing bestond helemaal niet. Als het manuscript binnen kwam, ging je ermee naar de afdeling productie. Dan praatte je met het hoofd van de productie. Die werkte voor de drukkerij en maakte vervolgens het boek. […] De producten van concurrenten als Malmberg, Wolters en Meulenhoff hadden duidelijk meer kwaliteit.¹⁰

De laatste Schillemans

Eigenlijk ontbeerde het familiebedrijf al sinds 1974 een geschikte uitgeefdirecteur. In dat jaar was uitgeefdirecteur Willem Schillemans onverwacht jong overleden. De familie had zijn tweelingbroer en grootaandeelhouder Karel naar het bedrijf gehaald, maar deze miste kennis van het uitgeefvak.¹¹ De samenwerking tussen Karel Schillemans en zijn mededirecteur Groenendijk verliep stroef.
Op aandringen van Karel en Cees Schillemans kwam er begin 1986 een advies over de topstructuur. De geraadpleegde consultants stelden een ‘oplossingsrichting’ voor: uitgeven moest veel strategischer gebeuren en was de kern van de onderneming; schoolboeken en algemene boeken hadden aparte verkoopafdelingen nodig en, last but not least, de drukkerij moest commerciëler gaan werken en marktconforme tarieven rekenen.¹² De mix van familiecultuur en paternalisme, tot dan de drijvende krachten achter het bedrijfssucces, bleken nu een negatief element.¹³

Er kwam niet alleen een nieuwe topstructuur, de mensen wisselden ook van baan.¹⁴ In 1989 werd Derks benoemd als uitgeefdirecteur, en twee jaar later was ze statutair directeur van Thieme. Aan het hoofd van het eeuwenoude familiebedrijf stond nu een jonge vrouw. Opmerkelijk; in Nederland waren op dat moment welgeteld twee andere vrouwen directeur van een uitgeverij.¹⁵ Derks pakte de verdere reorganisatie van de uitgeverij aan, nam afscheid van het algemeen fonds en bereidde samen met Karel Schillemans een bedrijfstoekomst zónder familie voor. In 1993 ging hij met pensioen.
Het advies was afkomstig van Adviesgroep ondernemingsbestuur Van Hamel en Wissing, onderdeel van GITP. Formeel kregen de consultants opdracht van de Raad van Commissarissen van W.J. Thieme en Cie.

Krimpgroeien

De educatieve markt bleef krimpen, en groei was alleen mogelijk door het overnemen van (fondsen van) andere uitgeverijen.¹⁶ Iedereen keek uit naar de wet op de basisvorming, die al jaren in aantocht was. Deze onderwijsvernieuwing van 1993 betekende dat alle leerlingen in de onderbouw, van vmbo tot gymnasium, voortaan les kregen in dezelfde veertien vakken. Het zou hun een gelijke basis verschaffen voor de rest van hun schooltijd, was het idee.
De hervorming leidde tot “een omvangrijke concurrentieslag, waarin scholen op basis van forse marketing-inspanningen werden benaderd met een overvloed aan nieuwe en herziene producten. Per saldo heeft het grote aanbod aan nieuwe producten het traditionele marktaandeel van Thieme onder druk gezet.”¹⁷ Voor de korte termijn was “agressievere marktbewerking” nodig, en voor de langere termijn zette Thieme in op meer productontwikkeling om zo risico’s te spreiden.¹⁸

Ondertussen werd het grafisch bedrijf een steeds groter blok aan Thieme’s been. Het bedrijfsonderdeel leverde niet veel winst op en de noodzakelijke vernieuwing van het machinepark vroeg enorme investeringen. Vervreemding (afstand doen van het familiebezit) werd een steeds reëlere optie. Toen het Amsterdamse Meulenhoff & Co aanbood om alle aandelen van de familie Schillemans over te nemen, leken de problemen opgelost.

PCM uitgevers en de tweede fase

In 1994 was PCM uitgevers ontstaan: een combinatie van krantenuitgever Perscombinatie en verschillende boekenuitgevers, verzameld in Meulenhoff & Co.¹⁹ De kranten hadden geld, en Meulenhoff een deftige boekencultuur plús een educatieve tak met de ambitie om uit te breiden. De overname was razendsnel beklonken. Thieme bleef in Zutphen en kon decentraal en autonoom verder gaan. Het was het ideale scenario: volop perspectief voor de uitgeverij en een zo elegant mogelijke oplossing voor het grafisch bedrijf. Dat werd verkocht aan een andere Zutphense drukkerij.²⁰

Om verder te groeien op de educatieve markt nam Meulenhoff & Co in 1995 ook SMD (Spruyt, Van Mantgem en De Does) uit Leiden over.²¹ De drie bedrijven, Meulenhoff Educatief, Thieme en SMD maakten leermiddelen voor het primair, voortgezet en beroepsonderwijs — en bleven elkaar beconcurreren.

De volgende grote onderwijsvernieuwing stond op stapel: de aanpak van de tweede fase (de bovenbouw van havo en vwo) in 1998. De bedoeling was om scholieren op een zelfstandiger manier te laten leren, om zo beter bij het hoger onderwijs te kunnen aansluiten. Vakkenpakketten werden profielen, en commissies ontwikkelden nieuwe examenprogramma’s. Uitgevers stonden klaar voor de daarbij passende methodes.
Thieme zette hoog in en ontwikkelde voor alle vakken in de bovenbouw nieuwe methodes. Dat kon alleen door nieuwe mensen aan te nemen en het wat stoffige imago op te frissen. Met resultaat: een verdubbeling van de omzet en Thieme’s doorbraak als moderne uitgeverij.²² SMD en Meulenhoff Educatief probeerden ook hun slag te slaan op de markt voor de tweede fase, maar dat lukte beduidend minder goed.²³

Fuseren

De onderlinge concurrentie kostte Meulenhoff & Co geld, dus besloot ze de drie educatieve uitgevers samen te voegen. De vrijblijvendheid was van de baan.²⁴ Ria Derks kreeg een plek in het bestuur van de holding Meulenhoff & Co en coördineerde de fusie. De uitgevers voor voortgezet onderwijs bleven in Zutphen. In een nieuwe vestiging in Utrecht werkten uitgevers voor het primair en beroepsonderwijs.
De lefgozers uit Amsterdam, betweters uit Leiden en stugge Achterhoekers uit Zutphen moesten aan de slag om product-marktcombinaties te rationaliseren: uitgeverstaal voor ‘wegsnijden van overtollige methodes’.²⁵ Maar heel rationeel ging het allemaal nog niet. Want op iedere plek hadden de verantwoordelijke uitgevers alle ruimte om hun eigen methodesite te ontwikkelen, of vast te houden aan hun eigen boekformaat en favoriete papiersoort.²⁶
De distributie was wél volledig samengevoegd; deze gebeurde voortaan vanuit het magazijn in Zutphen. Ook de interne automatisering was in een gezamenlijk, zelfgebouwd systeem ondergebracht.²⁷ Als naam voor het fusiebedrijf stelde Derks in 2000 ThiemeMeulenhoff voor: dat had een goed ritme en rolde soepel van de tong. Dat de naam Thieme op een prominente plek stond was een prettige bijkomstigheid.²⁸

Naar Amersfoort

Kort daarna ging PCM uitgevers op zoek naar een koper; voor zichzelf. Het bedrijf had grote schulden vanwege de hoge kosten van de overname van de Dagbladunie in 1995 en de aanschaf van drukpersen.²⁹ In 2004 nam de Britse investeringsmaatschappij Apax PCM over. Drie jaar later stapten ze uit en lieten PCM arm achter.³⁰ PCM wilde nu af van ThiemeMeulenhoff. NDC/VBK — een Fries-Groningse krantenuitgever met algemene en educatieve uitgeverijen in huis — kocht ThiemeMeulenhoff, dat in 2007 een omzet van 65 miljoen haalde.³¹De verzameling educatieve uitgeverijen van NDC/VBK moest in 2009 met elkaar fuseren. ThiemeMeulenhoff, Bekadidact, NijghVersluys en HBuitgevers zouden één bedrijf worden. Dat lukte niet zonder omzetverlies, maar bezorgde ThiemeMeulenhoff wel een positie als de derde grote educatieve uitgever van Nederland, na Noordhoff en Malmberg.³² Gefuseerd en wel verhuisde het nu fors uitgedijde ThiemeMeulenhoff naar Amersfoort, naar een nieuw kantoor voor 400 mensen.

Toenmalig directeur Van Loon vertelde in Boekblad: “We hebben gekozen voor werken in ‘open space’. Dat leidt volgens mij tot een betere cultuur, het stimuleert informeel overleg en ondernemerschap en vermindert de hiërarchie.”³³

Amersfoort bood ook de ruimte voor de onvermijdelijke krimp. NDC/VBK had educatief uitgeven als een optelsom van bedrijfsomzetten beschouwd. Met het ontvlechten van uitgeefportfolio’s (een nieuwe ronde rationaliseren), begon een decennium van kleiner worden.³⁴

Gratis schoolboeken

In dezelfde periode groeide de ontevredenheid van scholen en ouders over de schoolboekenprijzen. Een rapport, opgesteld door Price Waterhouse Coopers (PWC) in opdracht van het Ministerie van OCW, constateerde een prijsstijging van 35% tussen 2000 en 2005.³⁵ Die was het gevolg van de recente onderwijsvernieuwing (tweede fase), toename in digitale leermiddelen en het gestegen gebruik van werkboeken (in plaats van schriften). Toen de wet op de gratis schoolboeken in 2008 ingevoerd werd, waren de gevolgen voor ThiemeMeulenhoff niet meteen te voorspellen. Voorheen betaalden ouders voor leermiddelen die door scholen werden voorgeschreven. Nu gingen middelbare scholen zélf inkopen, via aanbestedingen.³⁶ Schoolboekenuitgevers zagen hun omzetten en marges slinken.³⁷

Weer verkocht

Kort daarop herhaalde de geschiedenis zich: opnieuw werd ThiemeMeulenhoff verkocht. Althans, dat was de bedoeling. Maar het lukte eigenaar NDC/VBK niet om een koper te vinden.³⁸ Huisbankier ING schreef de leningen af nam tenslotte de aandelen over. In 2013 werd ING Corporate Investments eigenaar van de educatieve uitgever en ging op zoek naar een nieuwe directeur.
Eric Razenberg (1968) werd per 1 maart aangesteld als algemeen directeur. Hij kreeg de opdracht een nieuwe strategie te ontwikkelen, het bedrijf weer te laten groeien en op zoek te gaan naar een nieuwe aandeelhouder. Daarbij vroeg en kreeg hij van ING alle ruimte: om te investeren en om te reorganiseren.³⁹ Onder leiding van Razenberg en Roel Bakker (1967), toen directeur-uitgever voortgezet onderwijs, sloeg ThiemeMeulenhoff een nieuwe weg in: in plaats van papieren boeken, werden digitale leermiddelen het speerpunt.

Schooltas

In 2011 belde een lerares Frans met een hernia naar de klantenservice. “Kunnen jullie je boeken niet digitaal maken zodat ik ze op mijn iPad heb? Want dan hoef ik niet met die tas te sjouwen nu ik een hernia heb.” De uitzendkracht die de telefoon had opgenomen ging met het idee naar zijn collega’s. ThiemeMeulenhoff ontwikkelde kort daarop een app om boeken in ‘mee te nemen’: Schooltas. Aan de inhoud van de digitale Schooltasboeken konden docenten een eigen educatieve laag toevoegen: variërend van extra vragen tot Powerpoint-presentaties en filmpjes.

Het werd een succes. Docenten bleven de voor hen vertrouwde boeken herkennen én konden digitaal werken. ThiemeMeulenhoff zette de Schooltas-app open voor andere uitgevers. “Deze innovatieslag leerde ThiemeMeulenhoff echt digitaal denken”, aldus Roel Bakker.⁴⁰ Bovendien zorgde de app, die op de Nationale Onderwijstentoonstelling (NOT) in de prijzen viel, voor een stevige positionering van ThiemeMeulenhoff als meest innovatieve speler van de vier grote educatieve uitgeverijen: Noordhoff, Malmberg, ThiemeMeulenhoff en Zwijssen.⁴¹

In de haven van Klett

De Schooltass applicatie kwam ook in Stuttgart terecht. Op het bureau van een van de familieleden Klett: David Klett. Hij behoorde tot de 4e generatie van een Duitse uitgeversfamilie, die zich sinds een aantal jaren als ondernemers en aandeelhouders bewogen op de educatieve markt (in al zijn vormen). De aanleiding was prozaïsch: een opleidingsinstituut in Zwitserland gebruikte Schooltas en gaf aan dat de boeken van Klett ook via de app beschikbaar gemaakt moesten worden.⁴²

De naam van ThiemeMeulenhoff, de Nederlandse maker van de app, bleef hangen. Na een persoonlijke ontmoeting met Eric Razenberg in Berlijn in 2014, kwam David Klett in juni 2016 in Amersfoort langs om te praten over een mogelijke overname.⁴³ In 2017 kocht de Klett Gruppe het bedrijf ThiemeMeulenhoff van ING. De directie was opgelucht. Het voormalig familiebedrijf was weer terug in handen van een — weliswaar andere — familie. Dat betekende dat ThiemeMeulenhoff weer kon bouwen en ver(der) vooruit kon kijken.

ThiemeMeulenhoff heeft het allemaal gezien: de Franse overheersing, Thorbecke en zijn grondwet, schoolstrijd, verzuiling, twee wereldoorlogen, drie technologische revoluties en nog veel meer gebeurtenissen die de ontwikkeling van het bedrijf en de levens van honderdduizenden leraren en scholieren beïnvloed hebben.
Educatief uitgeven is vandaag de dag zoveel meer dan boeken maken; het gaat nu om het ontwikkelen van onderwijsleerprocessen. Uitgevers veranderden in portfolio managers en auteurs in contentontwikkelaars. ThiemeMeulenhoff gaat door, met inzet van haar vergaarde wijsheid, expertise en inzicht in complexe data. Rationeel, digitaal, en nog net zo bevlogen over leren en onderwijs als ooit Hermann Carl Anton Thieme was.

1. Jaarverslag 1987 BV Beheermaatschappij Thieme, 3. In Nederland had met name de fusie tussen Wolters Samson en Kluwer veel aandacht getrokken. Zie bijv. NRC, 18-10-1997. ↩︎
2. Jaarverslag 1987 BV Beheermaatschappij Thieme, 3. ↩︎
3. Ibidem. ↩︎
4. Ibidem. ↩︎
5. Er was tot 1993 een aparte exploitatiemaatschappij met daarin de gebouwen. ↩︎
6. Zie grafiek <link verhaal 8>. ↩︎
7. Jaarverslag 1987 BV Beheermaatschappij Thieme, 5. ↩︎
8. Regionaal Archief Zutphen, Inventaris van het archief van uitgeverij en drukkerij W.J. Thieme & Cie te Zutphen (1831-2006), nummer toegang 0037, inventarisnummer 885; gesprek Ria Derks, 13 mei 2024. ↩︎
9. Eggermont en Hoekstra maakten methodes Frans en begeleidden auteurs van methodes Engels en Duits. Ze pasten het BHV-model (basisstof, herhalingsstof en verrijkingsstof)  toe. Een revolutionair didactisch idee van differentiatie (in tekstboeken en werkboeken). Hun ‘uitvinding’ van het werkboek was een gouden greep — in termen van omzet. Gesprek Ria Derks, 13 mei 2024. Zie ook Karel, een heer van stand 1993, 23-25; W.F. Kalkwiek 1992. ↩︎
10. Gesprek Ria Derks, 13 mei 2024. ↩︎
11. NL-ZuRAZ, Uitgeverij en drukkerij Thieme te Zutphen, 0037, inv.nr. 885, 906. Karel Schillemans kwam uit de olie- en tabakshandel, als uitgever richtte hij zich op het algemeen (natuur)fonds. ↩︎
12. NL-ZuRAZ, Uitgeverij en drukkerij Thieme te Zutphen, 0037, inv.nr. 885. ↩︎
13. Zie ook Andrea Colli 2002; 2010, 53. Overigens is dit geen wetmatigheid, er zijn ook familiebedrijven die dit probleem niet kennen of zelf oplossen, aldus Colli. ↩︎
14. NL-ZuRAZ, Uitgeverij en drukkerij Thieme te Zutphen, 0037, inv.nr. 885. ↩︎
15. Hens Gottmer, statutair directeur  en eigenaar van uitgeverij Gottmer en Yvonne van Oort, algemeen directeur van uitgeverij Unieboek. Gesprek Ria Derks, 13 mei 2024. ↩︎
16. Thieme kocht onder meer het fonds van Ten Brink, het LBO fonds van uitgeverij Delta Press en nam veel titels en projecten over van het failliete Muusses. ↩︎
17. Thieme Jaarverslag 1993, 7. ↩︎
18. Ibidem. 7-8. ↩︎
19. Zie Joost Ramaer 2010, voor een journalistiek verslag. ↩︎
20. Gesprek Frits Moshage, 10 mei 2024; Ria Derks, 13 mei 2024. ↩︎
21. Inclusief het in 1989 overgenomen Onderwijspers, zie <Het succes van/De hoge vlucht van een stencil <hyperlink>>. ↩︎
22. Gesprek Ria Derks, 13 mei 2024. ↩︎
23. Ibidem. ↩︎
24. Gesprek Frits Moshage, 10 mei 2024. ↩︎
25. Ibidem. ↩︎
26. Ibidem. ↩︎
27. Het pand was er toch en het zelf doen leverde een besparing op ten opzichte van verzending via het CB. Gesprek Frits Moshage, 10 mei 2024. ↩︎
28. Gesprek Ria Derks, 13 mei 2024; Piet Calis 2004, 54. ↩︎
29. NRC, 19-10-2003. ↩︎
30. In de pers verschenen forse kritieken op de graaicultuur bij PCM. In 2010 concludeerde de Ondernemingskamer dat er in de periode 2004-2007 sprake was geweest van wanbestuur bij PCM. ↩︎
31. NRC, 30-05-2008. ↩︎
32. In 2010 bedroeg de omzet van het gefuseerde ThiemeMeulenhoff ca. 95 miljoen euro. ‘Nog stil rond verkoop ThiemeMeulenhoff”, Boekblad Magazine, 28 september 2012. ↩︎
33. Boekblad Magazine 19, 5 november 2010. ↩︎
34. Gesprek Frits Moshage, 1 mei 2024; Roel Bakker, 10 mei 2024. ↩︎
35. Nederlandse Mededingingsautoriteit 2006, 3. ↩︎
36. Meedoen aan aanbestedingen was een nieuwe activiteit, die het bedrijf moest leren. Gesprek Roel Bakker, 10 mei 2024. ↩︎
37. Het marktvolume nam af met 20%. Email Eric Razenberg, 5 juni 2024; ‘Het einde van de gratis schoolboeken’, Boekblad Magazine 16, 30 november 2012. ↩︎
38. NDC/VBK kreeg na het uitbreken van de kredietcrisis al gauw zijn schulden niet meer gefinancierd. ING had voor 300 miljoen aan leningen verstrekt en eiste ingrijpen van de directie van NDC-VBK. ↩︎
39. Gesprek Eric Razenberg, 27 mei 2024. ↩︎
40. Gesprek Roel Bakker, 10 mei 2024. ↩︎
41. ‘Het lesboek als game’, Boekblad Magazine 3, 15 maart 2013. ↩︎
42. Gesprek Eric Razenberg, 27 mei 2024. ↩︎
43. Gesprek Eric Razenberg, 27 mei 2024. ↩︎